杰克韋爾奇曾說過“人力資源擔任人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。緣由很簡單，人力資源部沒發明這么大的價值--業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正以為人力資源部是“業務同伴”的，真是百里挑一。

怡安翰威特下一代人力資源研討發現，人力資源部門定位歷經三個階段，即支持業務--成為業務同伴--成為業務驅動力(見下圖)，從“支持業務”變為“業務同伴”，關鍵是本身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門

人力資源部成為業務同伴，首先要把“人力資本”當成一項業務來運營。為此，需求重新定位，從職能導向轉向業務導向。傳統的HR團隊按功用塊劃分(例如薪酬、培訓等)，總部HR和業務線HR步調一致。在這種形式下，總部HR常常只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈敏性，而業務線的HR難以均衡總部和業務請求，政策和執行割裂; HR流程效率低下，數據缺乏或不準確，IT應用落后，HR破費大量時間從事事務性工作，不能對業務主管停止有針對性的輔導，不能提供業務需求的高價值處理計劃。HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人擔任客戶管理、有人擔任技術，有人擔任效勞托付，這就呈現了業務形式變化的需求。

2. 人力資源部從混合形式向三支柱轉型

人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。

像業務部門一樣運作，人力資源部首先要答復的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門經過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接完成外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR能夠把本人目的客戶分紅三類:1)高層管理人員:他們的需求主要盤繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及革新管理等方面的支持;2)中層管理人員:他們的需求主要盤繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持;3)員工:他們的需求主要盤繞在解答政策方面的疑問，并提供便利的效勞，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度規范化，第2類客戶介于二者之間。

HR的運作形式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，難以滿足的是定制化需求，為此HR BP (Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的協作同伴，針對內部客戶需求，提供咨詢效勞和處理計劃。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。但是，提供處理計劃意味著需求同時通曉業務及HR各范疇學問。尋覓一群樣樣通曉的人才是不理想的。在這種狀況下，就呈現了細分的需求，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于范疇專家，借助身手域精深的技藝和對搶先理論的控制，擔任設計業務導向、創新的HR的政策、流程和計劃，并為HR BP提供技術支持。假如希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必需從事務性的工作中擺脫出來。同時，HR的第三類客戶--員工，其需求常常是相對同質的，存在規范化、范圍化的可能。因而，這就呈現了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR規范效勞的提供者，他們擔任解答管理者和員工的問詢，協助BP和COE從事務性工作擺脫出來，并對客戶的稱心度和運營擔任。

3. 人力資源轉型的價值

從搶先的理論來看，人力資源運作形式從傳統的職能形式向“三支柱形式”轉型(業務同伴 - BP、范疇專家 - COE、共享效勞中心 - SSC)能夠:1. 效能:發揮戰略同伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR效勞的稱心度2. 效率:顯著提升HR效勞率3. 本錢:降低25%-40%的HR運營本錢4. 分歧性:樹立分歧的效勞體驗和雇主品牌形象，提升合規性并降低風險